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Uber的问题在于从打车公司向科技巨

来源: 作者: 2019-05-14 23:57:25

外媒分析指出,打车运用鼻祖Uber的问题在于其商业模式,后继的首席执行官会面临这样一个艰难的现实,Uber更像是一家出租车公司,而不是科技巨头。以下为文章概要:

对于下一任Uber首席执行官而言,公司面临的问题要比想象中的大。

当下,Uber正忙于四周灭火,而高潮则出现在公司联合创始人、首席执行官特拉维斯卡兰尼克(Travis Kalanick)面对投资者重压后宣布辞职。此前不久的一份报告指出,Uber的企业文化存在问题,为成为首家应用无人驾驶汽车公司而犯下诸多错误。固然,Uber所存在的问题远不止于此。

当然,即使在想方设法度过难关的同时,Uber还得解决一个根本性的弱点,这一问题在其商业模式中暴露得愈发明显。

Uber在技术方面可能很出色,但不像谷歌(微博)、Facebook、苹果或亚马逊,其技术被证明不是一条有效的护城河,打车领域仍有很多后起之秀涌入。在全球范围内,Uber有几十家竞争对手,而且在很多市场,这些对手还占据更大的份额。

即便Uber解决了所有问题,其也难以配得上近700亿美元的估值。作为全球估值的初创企业,Uber仿佛被高估了。野蛮人已站在Uber的门口,其急需打造自己的护城河。

卡兰尼克上周初表示要离开一段时间,并表示其公司必须进化到Uber 2.0,意识到必须对公司文化进行彻底的改变。

不过,尚不清楚Uber能否从毛毛虫演变成蝴蝶。

Uber早期投资者米奇卡珀尔(Mitch Kapor)上周表示,该公司现在已经是背靠墙,没有任何继续犯错误的空间。今年2月份,卡珀尔联名致信Uber,谈及该公司有毒的文化。卡珀尔上周还暗示,卡兰尼克回归的前提是其真正致力于Uber 2.0。

假想如果有灵丹妙药治好Uber的文化,下一步则是搞好其业务。

Uber初的方法更像是短跑冲刺而不是马拉松。卡兰尼克原本认为,Uber凭仗更多资金和前期获得市场份额,能先发制人地消灭竞争。因此,他采用过度积极的管理策略,注重速度而不是品德,结果终点线迟迟未出现。

消息人士称,Uber仍认为自己具有更为先进的技术和数据科学,其每单成本仍低于竞争对手。如果Uber是正确的话,其在持久战中能取得优势,或能经得起竞争对手长时间的缠斗。鉴于Uber以及其竞争对手都不是上市公司,谁也不知道到底谁成本更低。

作为Uber在美国的对手,Lyft在部分重要指标上正在加速缩小与前者的差距,但其取得的投资要少很多。Lyft发言人称,该公司在市场数量上与Uber一样多,在大城市的价格和服务速度也旗鼓相当。据市场研究公司TXN Solutions称,从2015年6月到2016年6月,Lyft在美国打车市场份额从10%增长至25%。该公司还趁着Uber不断爆出负面,继续扩大战果。

Uber服务在郊区以及通勤城镇的服务要好于Lyft,但后者也在发力,在过去的四个月中增加了150个市场。更为重要的是,美国是两家公司重要收入来源,而Uber称其已经在美国实现盈利。

在中国这1重要的市场,Uber完全退出。Uber继续在全球市场积极推动,但是这1增长也本钱不菲。该公司今年季度亏损7.08亿美元,营收为38亿美元。

某种角度来讲,Uber仍具有优势,打车的整体需求仍在增长。该公司称,今年季度完成订单量为上年同期的三倍。即使身负硅谷臭名昭著公司的标签,Uber具有发展动能和72亿美元现金储备,依然足够保证其生存。危险在于Uber高达680亿美元的估值名不副实。

谷歌、苹果、Facebook和亚马逊都不是行业的开拓者,但他们拥有技术和基础设施。苹果品牌以及其软件令其拥有定价权,从而获得巨大利润。谷歌搜索和广告技术比对手高出一截。Facebook借力络效应,随着越来越多人加入,其使用量也在增加。亚马逊尤其擅长打造云服务,并已经开始向其他客户销售,获利不菲。

至于Uber,除了现金,其品牌声誉受损,应用则被广泛抄袭。此前,Uber还能自满地宣称,其具有消费群体,多司机,基于此能创造的生态圈,而这个生态圈辅以高质量工程技术或将创造无可比拟的用户体验。

现在,数量占优势的竞争者熟练地抢走消费者和司机,这暗示打车市场远没有那么鲜明亮丽,利润丰厚。Uber或许就只是一家巨型出租车公司。

无人驾驶汽车将成为Uber的护城河,帮助其拥有科技巨头的地位,这种可能性是存在的。但是,有大量理由相信,Uber竞争对手反而会得到这类优势。

Uber急需改革,但其也面临巨大的机遇。即使Uber能改变自己命运,该公司董事会、雇员和投资者会质疑,从打车公司向科技巨头转型是不是太晚了。

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